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企业资源计划（ERP） |
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客户关系管理（CRM） |
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平衡计分卡(BSC) |
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业务流程重组（BPR） |
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办公自动化系统（OAS） |
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供应链管理（SCM） |
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产品数据管理（PDM） |
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企业电子商务整体解决方案（EB） |
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企业信息化相关知识的培训 |
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企业资源计划（ERP） |
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ERP企业资源计划管理体现了当今世界上最先进的管理理论，并提供了企业信息化集成的最佳方案。它将企业的信息流、物流、资金流、价值流和工作流统一起来进行管理，对企业拥有的人力、资金、物料、设备、生产技术、信息和时间等各种资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，科学有效的管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务工作。
近年来，ERP的思想在我国已逐渐获得了认同，众多的企业通过实施ERP收到了良好成效，提高了管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力。但是，热卖的假象，商界的炒作，也使很多企业步入了认识和使用上的误区，各种各样的失败案例给中国的企业管理与信息化建设带来了太多沉痛的教训。
ERP是什么？是一种先进的、企业行之有效的最优化的管理思想，体现在应用软件上，就是一种企业切实可行的先进的管理工具，它以企业的实际需要为依托，而不以高价论英雄，“求实”才是企业实施ERP的唯一出路。企业所处的行业、市场空间各不相同，决定了ERP软件须因人而异，因时而异：企业文化、综合管理水平、员工综合素质各不相同，决定了ERP在实施时要把握分寸(我们称之为“度”)，导入期、发展期、成熟期目标明确，循序渐进。总之，企业要在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，就必须要借助外力——一支既精通企业现代管理理论、又了解国内企业管理现状，能和企业长期同甘苦共患难的ERP实施团队。
“YCH-ERP解决方案”以用户需求为导向，运用科学的管理理念、丰富的实施经验和循序渐进的方法，借助国外先进的管理思想，结合中国企业的实际需要，最大化解决企业实际问题为根本出发点，为不同企业进行量身定制企业ERP企业资源管理信息系统，使企业以有限的投入享受ERP带来的丰硕成果。我们给您的承诺是：最科学、最适合的，决不是填鸭式的面面俱到；是量身定制，是循序渐进、逐步改善的实施过程，而不是牵强附会的产品。
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客户关系管理（CRM） |
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通过客户关系管理（Customer Relation Management，简称CRM），市场部可以更深程度地挖掘潜在客户、服务现有客户、分析竞争对手，提高企业的市场竞争能力。客户关系管理为识别客户的需求提供了直接与间接的手段，而客户关系作为一种可利用的资源又为客户关系管理提供了巨大的发展动力。光从字面上来看，客户关系管理其实也不是新出现的概念，但因为它是信息技术的产物，具有全新的内涵。客户关系管理的真正意义是：管理理念+信息技术。概括地说，客户关系管理的产生是市场竞争的需求推动的结果。
1. 1. 市场竞争要求企业建立全新的客户关系管理
市场竞争的加速，市场的需求信息、客户资料信息、企业内部产品信息、市场人员信息，都在急速地改变与扩张，出现以下一些经常遇到的问题：
·如何整合与分析分散在企业各个部门、分级分销机构的客户信息？
·如此众多的客户信息，人员怎样管理？如何知道？
·如何及时统计分析客户对公司的产品兴趣情况?如何了解他们对公司信息网站的情况？
·如何提供及时、方便的产品安装、服务信息，避免客户重复访问？
·怎样让客户及时了解公司对他们的信息响应情况？
怎样让有关管理者及时管理营销人员的销售动态，对各项潜在的、正在进行的、已经完成的业务进行有效的管理？
针对这些问题，很多企业在多方面做了大量工作，如挖掘内部潜力，建立企业内部信息系统，并收到了一定的效果，但毕竟都未做到点子上，也就是未能找到最佳方法。因为一般意义上的信息系统信息化程度越来越不能适应市场、销售、服务的业务发展需要，越来越多的企业要求提高销售、营销和服务的日常业务的自动化和科学化，这种需求呼唤一种全新的管理思想与信息系统，能够全面解决类似以上的一些问题。这要求建立一个以客户为中心，提供一种面向客户各项信息和活动的全面集成管理，客户关系管理应运而生。
2. 2 管理发展的必然结果
随着市场的发展，企业在竞争中的管理观念不断地向前发展。尤其是近20年来以ERP为首的管理信息系统的发展，企业管理的各个方面的观念无时、无处不受信息技术影响，互联网，电子商务的出现使企业直接收集与处理客户信息成为可能。管理者的观念随市场发展而更新，以企业为主、以产品为主的观念，正在或已经转到以客户为中心的轨道上来。并随着企业供应链管理的形成，企业与企业之间、企业与最终用户之间的关系都是以客户为中心的关系，企业与客户是互赢的概念，因此，这种关系中的供应链，必须重新更新传统的管理流程，理论与实践的成果触发、催化了客户关系管理的发展并使之走向成熟。
现在市场上存在较多的客户管理（CRM）软件，但对客户关系管理的明确定义却尚未形成完全统一的标准。我公司认为，客店关系管理是以客户为中心的经营策略，围绕这个中心建立以信息技术为依托的管理环境，为企业的有关所有客户工作（服务、产品设计与生产等）的流程进行重新设计，最大地满足客户需求。客户关系管理也仍然随着信息技术的发展、管理观念的更新、市场竞争的需求而不断丰富与发展。
客户关系管理的实现
由客户关系管理的思想可以总结出，要实现客户关系管理，一方面要在经营管理上进行变革，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一方面，利用信息技术提供这种管理所必须的管理平台，保证其流程畅通。客户关系管理系统的实施与ERP系统工程的实施在方法论上是一致的。针对CRM在管理上的一些特殊性加以分析、讨论。CRM是在网络环境、信息共享基础上的营销业务管理，企业应建立B2B企业对企业模式的营销体系，对原有的体制要进行改革，对原有的流程应进行重组。建立在管理数据集成基础上的管理活动，增强了多渠道客户互动，更好、更快地解决客户抱怨，提高客户满意度。具体表现在从几
个方面着手。
·确定以客户为中心、提高客户满意度的客户管理目标。
·围绕CRM的管理目标与CRM技术的管理的特点，对现有流程进行分析、改革。
·建立相应的管理制度和激励机制。
·不断地、持续地改善，提升CRM。
CRM可以随着信息技术的发展、企业需求的提升而不断的发展。
主要功能
| 客户和联系人管理 |
销售管理 |
客户服务与支持 |
商业智能 |
| 潜在客户管理 |
营销管理 |
呼叫中心 |
网上营销 |
| 时间管理 |
电话营销和电话销售 |
合作伙伴关系管理 |
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经典案例：
中国宝洁采用了CRM整体解决方案，在前端，整合了几个著名品牌网站的客户信息，利用E-mail行销工具发送个性化的电子邮件和跟踪消费者的行为；在后端，则利用一对一分析工具，分析客户的消费行为和偏好，让企业更加了解客户需求。这种模块化的灵活建置方式，使得其可以在短时间内实现最大化需求。
专家观点：
成功实施CRM系统主要包括以下六个步骤：1)确立业务目标；2)成立CRM项目小组；3)分析销售、服务流程；4)选择供应商；5)开发与部署；6)系统的实施和安装。
说起来容易做起来难。有一个调查数字显示，实施CRM项目的公司中有55%未能实现最初的期望值。我认为，其中一个重要的原因，是企业对“客户关系管理的思想”和“客户管理的软件”间的关系没有搞清楚。客户关系管理的思想，有的部分可以通过和IT技术的结合，变成软件，或者说通过软件这样的方式，通过IT技术更加能够使客户关系管理发扬光大；但是光有技术不行。
技术要支持公司的业务战略和流程。一个公司要明晰其业务战略，设定关于CRM的具体目标，建立有利于成功执行的业务流程。这是一个变革的过程，需要教育和培训员工。只有用理念引路，CRM才会有出路。
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平衡计分卡(BSC) |
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罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。
平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，
随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。
经典案例：
美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。
专家观点：
总有企业问，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢？我的答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。
成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人，也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。
许多公司实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是战略管理的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟公司战略的链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。
有人问我：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？我的答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用于任何一个组织，不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法，前提就是要有战略及高层的决心!
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